还没有到年底，紫光扫描仪事业部近一年来的变化已很明显——
　　6、7、8、9、10，这5个月，除9月份外，在销量上，比去年增长了20％；在平均毛利额上，包括9月份，比去年增长了23%；现金流，从年初的负流量到现在的正流量，增长了104%，更加的良性；库存，基数比年初下降了30%，逐渐趋于合理；核心分销商数量增加了10个，其中8个是填补了空白；……
事业部总经理杨亚非向紫光报记者倒背如流地详述着一个个的数字，然后他现出沉稳的自信：“完成公司今年下达的任务是不成问题了。从这几个主要指标来看，我们前期的思路是正确的。”在简要而详实的介绍之后，杨亚非略一停顿，刚刚还是微喜的表情，旋即又现出若有所思的凝重，记者再次听到了那句在年初采访他时便记忆颇深的话，也是很体现杨亚非性格的那句话——“表面上看，事业部比以前是繁荣一些，但还有很多问题和压力在，要慢慢解决。我的座右铭还是那句话：如坐针毡，如临深渊，如履薄冰。”
　　其实，在杨亚非详列的这些数字的背后，反映的确是扫描仪事业部的新人新举措，新人新气象。

　　在紫光的产品中，扫描仪是最老的产品，知名度最高，已连续9年稳居市场占有率第一。从清华紫光首将扫描仪引入中国大陆市场，到首创自有品牌，十余年来，紫光扫描仪已拥有了两百多万用户。而这几年的市场，与90年代相比，变化很大：家用扫描仪市场逐年萎缩，规模不再；行业应用市场悄然兴起，逐年有增。市场不断在变化，紫光也随之不断地调整，从紫光占优势的家用扫描仪市场向新兴的行业应用市场转型。2007年初，紫光又重新恢复组建了专营扫描仪的事业部。
　　2007年1月15日，杨亚非离任紫光计算机系统事业部总经理助理，走马上任扫描仪事业部总经理。
杨亚非到紫光四年有余，之前在华为。在他的经历中，技术支持、产品销售、市场推广，工程师、销售员、大区经理、销售总监、市场总监、总经理助理，都干过，而做事业部总经理，对31岁的杨亚非来说，这是第一次。他感到压力很大：紫光扫描仪的辉煌历史本身就是无形的压力，该怎样继往开来？面对仍在转型之中的市场，该怎样摸索着开拓？不够规范的管理，该怎样重塑？市场转型形成的历史库存，该怎样尽快消纳？……，要做的事情，要做的努力，很多。
　　压力与期望是相形伴随的。杨亚非既感到压力很大，又感激公司给了他更宽阔的舞台，使他终于有了全面施展经验和抱负的机会。杨亚非的思路是，一切努力都要从长远着眼，要本着基业常青的抱负，从起步开始就打好管理基础。从哪里入手呢？思来想去，他最终把一切的一切归结到最基本的两个方面：如何谋人和怎样做事。——任何事情都是人做的，所谓谋事在人，人最重要；做事就得讲规矩，没有规矩无成方圆。于是，杨亚非的打算就从这两个方面推及开去，——在谋人上，重塑紫光文化下的扫描仪事业部的亚文化，提升员工的能力和职业素质；在做事上，重塑管理规范，让一切变得有章可循。在杨亚非看来，谋人有了准则，做事有了规矩，能不能发展，就是成事在天了，或者说就是自然而然的了。
　　于是，杨亚非的管理就从这两个方面同时展开了。

推行“紫光化”和“市场化”的事业部亚文化
　　文化的作用在于树立和影响人的价值观。杨亚非在文化建设上提出“两化”原则，即“紫光化”和“市场化”。对两化的解释，杨亚非这样说道：“这两个原则，不仅是对眼下，对中长期的发展都是有好处的。在这两化中，紫光化永远是放在市场化前面的，要按照紫光的文化、紫光的制度、紫光的要求、紫光的方法来做，这样可以杜绝一些不规范的操作和方法。比如，事业部在渠道秩序的整顿上就体现了这样的要求，你不能以个人为单位，屁股要坐在紫光上。”杨亚非常对同事们说：“你不是为我工作的，你是为紫光工作的。哪一天杨亚非走了，来了李亚非、王亚非，是一样的。我们现在制定的制度、规范、流程，可以更改，大的业务方向也可以更改，因为这些东西都是为紫光服务的，没有杨亚非的痕迹。对员工也是一样的，你做成一个单子，你是为紫光做的，你不能把客户资源把握在自己手里。一些需要的客户公关的东西，是需要非常透明的，你有义务要告诉我们。以前，有的员工有一些坏习惯，比如从分销商那里拿钱交房租，等在紫光报完帐再还给人家，还认为这没什么，很正常。现在，事业部的制度里明文规定，不允许拿分销商的任何财物，如果分销商给了，紫光要惩罚分销商。这就叫紫光化，按紫光的规矩办事。”
　　对市场化，杨亚非是这样说的：“客户是我们生存的唯一理由，以客户的需求为引导，来定业务方向和目标，以业务方向和目标来定内部的组织结构和工作职责，然后定市场策略、服务策略。”
对怎样把握紫光化和市场化的关系，杨亚非的解释是：“当紫光化和市场化有矛盾的时候，以紫光化为原则。没有矛盾时，以市场化为原则。”
　　按紫光的规矩办事，按客户的需求经营，这就是“紫光化”和“市场化”，它是扫描仪事业部亚文化的核心。或许我们可以用一个不太恰当的比喻来理解，这个两化就是“德才兼备”的“德”，是扫描仪事业部之“谋人”中对员工行为的首要要求的“德”。

在加强学习和实际锻炼中提升工作能力和职业素质
　　有德有才方为用。事业部在提升员工的“才”上也狠下了功夫。以开展各种文化学习活动来提高认识水平和知识水平，以强化工作目标考核来提升工作能力和职业素质。杨亚非介绍说：“4月份我们完成了搭班子，定战略是在6月份完成的，从7月份开始带队伍。打破以前的思维定势，使人力资本能够增值，这是最困难的，见效最慢的，但却是中长期发展最重要的事情。年初，做了拓展培训，上个月刚做了《高效人士7个习惯》的培训。在文化上，开展读书活动。每个月最后一天，开一次干部务虚会，发散式的讨论。如最近一次的讨论是：职业经理人的标准是什么？每个人同职业经理人的差距是什么？你想怎样去弥补？或者是怎样发挥自己的专长？”杨亚非很看重职业化，他认为，像自己这一代的年轻人，没能有机会从学校、父辈、兄长那里学习或影响到怎样做一个职业化的人，一步入社会，就是怎样去适应社会。因此，很容易把自己对生活的态度、兴趣、爱好带入到工作中，这样做也能做事，也能成事，但是不职业。“我们不要求所有的员工必须职业化，我们要求一般员工的，可能是要用他们的特点做好某一项工作，对于他们素质中的不符合职业化的弱项，可以慢慢去教育去培养。但对于部门经理来说，一些管理的通性知识，譬如如何管人、如何制定战略目标和策略等基本的素质和能力，是必须要具备的，要提高。”
　　由于事业部重新组建的原因，原有的人走了近一半，这给没有做过扫描仪业务的杨亚非更是增添了“带队伍”的困难。人员的变化，新人的增加，让原本就把“谋人”看得很重的杨亚非，对“带队伍”更是加重了砝码。为了培养新人，也为了开拓新的业务空间，使人才和业务兼有储备，事业部实施了一项人才、业务双培育计划。从7月份到12月份，新招员工5人，全力投入新业务的开拓，不给他们订单压力，不指定行业范围，让他们自行深入市场，全面摸索行业应用需求，没有量化指标的任务，但要求有过程的评估。杨亚非也亲自参与了这项工作，他回顾和介绍说：“这项工作分为两个阶段。第一阶段，是发散式的。行业产品不同于消费类产品的销售，没有平台，集成商就等同于过去的渠道，集成商专吃行业饭，行业客户采购任何产品，都是通过集成商一个出口儿采购。由于我们在行业方面积累不够，所以什么行业都找。第二阶段，收敛，找到紫光可为的行业。在什么都找的同时，在与集成商的交往中，从项目预算、行业特点等方面摸规律，寻找紫光产品及服务能力与之的对应关系，摸竞争对手的情况。通过评估，综合分析客户需求、竞争对手、集成商（合作伙伴）、市场发展状况、自身实力。按照计划，7月至12月，完全发散；明年1月，开始收敛。”
　　让杨亚非和同事们喜出望外的是，4个月的误打误撞，竟然撞出了一些单子，而且每个单子都不小。但是，最让杨亚非高兴的是，在这个过程中，员工得到了锻炼，这个锻炼对于没有行业销售经验，尤其是刚刚走出学校的新员工来说，无疑是最大的收获。杨亚非说：“这个过程是对年轻人的磨练。比如任伟，在某个部委，要找一个关键人，没见过，只听说过名字，人家说不认识他，连门都不让进，等了两天，门卫混熟了，最后见到了。像这样的陌生拜访，对年轻人也是一种锻炼。应该说，人力资本的增值是高于财务资本的，人是最重要的。人的提升高于整个事业部的单子。在这样的过程中，年轻人得到了成长。”
　　实际上，像这样有目的的锻炼和提升员工能力的安排，在事业部还有很多类似的事情，比如岗位前后端的互换。如此会增加管理上的成本，造成短时间的混乱，但这种过程对员工更多方面地发挥能力和潜质，锻炼综合能力，拓展职业成长空间，是大有益处的，也能使整个事业部的协调运作水平不断提升。再比如，年中，事业部投了一个价值3000万的银行大单子，这个单子需要2954台高速扫描仪，这个单子如果中了，利润够三年的。杨亚非心里很清楚，这个标中不了，就算是中了，以事业部眼下的实力，也跟不上，客户服务要分散到全国各地，不管是自己干，还是外包，都跟不上。但是，事业部还是安排了投标。大家前前后后花了很多力气，加班加点做标书。结果是预想到的，没有中。但是，杨亚非觉得这件事做得值，他说：“这是试水的一个过程，试试自己的能力，试试投大标书的能力，试试投正规标书的能力，试试与高层沟通的能力。中不了是必然的。但是，能从中得到锻炼，他们对事业部的各个规范化的流程都了解了，比如细节到做标书。而明年他们就是发力的人，他们发力的将是中央级的、国家部委级、银行之类的大单子。这为今后中长期的发展作了准备。”
　　这种以文化建设和实际锻炼相结合来提升员工能力的努力，被杨亚非视为是半年来事业部最重要的一个工作。

规范化管理，各司其职，对事负责
　　建立规范管理是事业部今年的另一项重要工作。5、6月份，事业部制定出了流程规范制度手册，7月份开始落地。
　　有过在华为经历的杨亚非，对规范化管理有深刻的感受，他说他是被华为洗过脑的人，华为教会了他怎样做事。其实，他所说的怎样做事，主要是指规范化管理。杨亚非说，规范管理，对小公司而言，或许可以不在意，而对大公司，没有规范的管理，不可想象。
　　对有些现象的感叹，也促使杨亚非更加感到建立规范化管理的必要。比如，在事业的继承性上，就能感觉到以前的规范化管理做得不够好。刚接手事业部时，杨亚非以为能通过一些历史积累下来的资料，尽快地了解更多的情况，承继一些好的经验，有的放矢的去开展新的工作，使事业部能在已有的规范流程的基础上迅速运转起来。结果却不尽人意。没有一套规范的流程和制度可以沿用，留下来的历史资料也很有限，因此，很多事情和工作要重新了解，这既影响了工作效率，也给业务的继承和发展带来了困难。杨亚非决意要改变这种状况，让事业部的各项工作变得有章可循。他希望，在他的任上，能够留下历史的资料，让他的下一任能够有继承性的可持续发展，这是企业要长久发展的必须，是一个职业人的责任。
　　杨亚非回忆起年初刚上任时的情景历历在目：“3、4月份时，找我的电话一天到晚响个不停，各种事情、各种会议、什么方面的事都找到我。我并不怕忙，忙是正常的，但从中我能感觉到，不是所有的事都应该找到我，这是流程没有理顺。”
　　对规范化管理，杨亚非还强调了对事负责的原则：“你不用对杨亚非负责，不用对总经理负责，你要对事负责，因为有流程制度。你要是做成了好的东西，是为紫光做出了贡献，不是为杨亚非。”杨亚非感叹到，让大家认清这一点，可是花了一些时间。
　　现在，扫描仪事业部的管理变得有章可循了，每个人都知道自己的岗位职责是什么，该做什么，该怎么做。

　　今天的紫光扫描仪，新人新举措，新人新气象。
　　当回顾事业部的变化过程，并以发展的眼光重新审视已有的成绩时，杨亚非仍是不忘他的座右铭，“如坐针毡，如临深渊，如履薄冰”，因为前面还有很长的路要走。