用知识管理和模式化服务赚钱，这是紫光咨询事业部正着手解决的事。

两大难题——人力成本控制和业务模式转型

紫光咨询事业部成立以来，经过几年的发展，在业界有了一定的影响力，成长势头不错。紫光咨询正面临着如何稳定和更快速地发展。对紫光咨询来说，面临着两个发展难题，一是人员效能的提升，二是业务模式的优化。在咨询业，是以人为主要生产力的行业，因此人员的高效直接决定了公司的绩效表现。近两年，众多企业对咨询的需正呈上升趋势，但由于市场的成熟和竞争的激烈，使咨询公司必须转变以往惯用的咨询服务模式。因此，这两点既是整个咨询业的难题，也是面临进一步发展的紫光咨询的难题。

事业部总经理王湘云说，咨询行业，必须在市场拓展的同时提升人员的效能，并建立核心竞争力，才能形成有效的赢利模式。否则，人力资源的管理不善就如同黑洞一般，会侵蚀利润，也许随着业务越做越大，结果却未必能形成利润。另一方面，在咨询业，前些年的客户主要是大型或超大型企业，而近两年则是转向了更多的成长性企业。对大型企业的服务是定制性的服务。大企业数量少，其结构庞大、复杂，因而他们的对咨询服务的要求也是较为复杂而特殊的。成长型企业则不然，由于它们多处于提升基础性管理的阶段，有较多共性，因而可以考虑尝试采用模式化的解决方案。如若不然，把对大企业的服务模式照搬于成长型企业，对客户而言是难以接受的高价格，对咨询公司来讲，则难以形成健康的利润回报。因此，我们需要找到适用于成长型企业的新的业务模式；第二，需要建立合理人才梯队以及知识、经验结构。

在对此思考和寻求转变的过程中，紫光咨询从合作伙伴SAP的业务模式的变革中得到了启发。

SAP的调整——从“一事一议”到“有章可循”

近两年SAP的业务策略在进行调整，由原来的高端市场进入到成长型企业市场，因为高端市场已经相对饱和。而进入成长型企业市场，传统的业务模式就需要优化调整。传统的业务模式是这样的过程，首先由咨询师了解客户的需求，然后再把咨询公司的经验、以及传统的实施方法论传授给客户。这种业务模式的特点是周期长，耗用的人力资源比较多，因而服务价格也比较高。面对中低端市场，在研究采用怎样的新的服务模式时，SAP发现，实际上SAP经过了这么多年以后，已经积累了很多知识和经验，如果把它们提炼出来给客户，就能够缩短项目实施过程。因此，SAP提出了一种新的实施方法，由原来的先问需求再来特殊定制服务内容，转变为先把行业通常的做法教给客户，然后再来分析和解决不同客户的特殊问题。这种“有章可循”的业务模式很有些“批处理”的味道，比起以往那种“一切从头开始”的“一事一议”的模式来说，项目周期缩短了，成本能得到更有效的控制，而项目质量并未降低，因为那些行业解决方案是从大量经验中总结出来的具有规律性和共性的管理精华。这种有章可循的业务模式，比起传统的模式来说，其服务质量更可以稳定在一种较高的水平上。SAP还有一个重要的转变，就是把原来给客户提供的那种独家的、封闭的管理系统，变为开放的、集众家之长的系统平台，这样，客户就可以享用到内容更加丰富的服务。

紫光咨询的新举措——知识管理和解决方案的开发

新的市场必然会推动业务模式的创新，作为全球最大的管理软件公司SAP也一直在倡导业务模式的优化和转变。而作为SAP在中国的咨询合作伙伴，紫光咨询始终关注市场的发展趋势和策略。正是这种来自外部和内部的原因，促使紫光咨询也必须做业务模式转型的思考、规划和行动。紫光咨询把这项工作定义为“知识管理和解决方案的开发”。

知识管理让每个人都能站得更高

王湘云说：借鉴SAP的新思路，回头看我们自己，发现这样一些情况：我们实施了很多项目，也留下了很多文档，但是，知识的积累目前主要还是停留在文档层面，缺乏充分的整理，提炼和共享；不难设想，如果能够使很多知识有效传递，每个人就如同站在了巨人的肩膀，这就好比紫光咨询和SAP的战略合作，也是通过和国际软件巨头同行来提高自身的能力，加速发展。同理，我们的顾问也要站在我们内部的平台上，在这个基础上，每个顾问再去添加自己的东西，从而更上一层楼。如何解决以上问题？采用知识管理的方法，应是有效的途径。
紫光咨询要通过知识管理培养三种能力。第一种能力，是知识积累的能力，以保证每一个顾问都是在一个比较高的平台上；第二种能力，是能够把这种知识转化为生产力的能力。要把这些知识形成一些可供实施的有效工具，以缩短项目周期，降低成本。第三种能力，是把这些知识形成内部共享的能力，要使每一个顾问都能在这个平台上得到自我提升。

开发模式化的解决方案，实现对客户的高效服务

在当今充分竞争的微利时代，靠什么赚钱？靠模式创新和提高效能；王湘云认为：“提高效能的关键在于“可复制”！有些工作是不需要重复做的。把精力省出来去做那些不能重复做的事。这就需要在业务模式上有创新。利润的来源不是简单地只靠拓展市场获得的，如果没有一个好的业务模式或经营模式，这部分利润是会被吃掉的。比如福特汽车。起初汽车是手工打造的，一个工人一年只能做几辆车，买得起车的是极少数的有钱人。福特改变了很多流程，形成了大规模的生产线，把更多的零件标准化，变得可复制，通过这种模式的改变，就能够支持比较大的市场需求。当然，在咨询行业做不到这样。但是，同理，按照一些标准化的积累来形成某种模式，我们才能有更高效的服务，以及更大的利润空间。这包括对顾问的需求和培养，对实施成本的控制，对项目周期的控制。如果有些东西能够复制了，也许以前要5个月才能做完的项目，可能4个月就能做完了。那同样的1个顾问，以前1年只能做2个项目，还紧紧张张的，有了模式化的解决方案，也许就能做2个半项目，甚至3个项目。这样，就可以更好地平衡资源瓶颈的波峰和波谷。这就是我们要研究新的业务模式的原因。”

靠知识管理和模式化服务获取利润空间，这对紫光咨询来说是一个全新的课题，但也是不可回避的行业性趋势。如何做好，可以借鉴SAP的经验，但要形成紫光咨询个性化的东西和深入的东西，还要做大量的对以往经验的挖掘、提炼、归纳和整理工作。比如，采取什么样的方法论，选择什么样的知识载体，如何挖掘出文档背后的东西，如何使知识管理和模式化服务具有可操作性，等等，有很多需要解决的难题。

在新的趋势面前，紫光咨询别无选择地迎接了挑战，因此，对紫光咨询来说，用知识管理和模式化服务赚钱，就是必须要做好的事。

我们期待着他们的成功。