不到两年,三星显示器区域分销销量翻了一番还要多,整体业绩实现了突飞猛进的增长。而这背后,闪动着济南三星团队锐意进取、不断追求卓越的生动写照。

2004年9月,紫光刚接手三星山东区域分销时,每一分钟都是紧张而又压抑的,压得人几乎喘不过来气:我们接手之前,两个月内三星在山东就换了三个区域总代,如果我们销售不好,三星随时也可能取消我们的区域分销权!而那些期望取代的竞争对手,正虎视眈眈,代理商们也都在驻足观望,与此同时全国各地的窜货正象洪水一样涌进山东,市场非常地无序和混乱......对于没有操作三星经验的济南团队,如何应对眼前巨大的挑战,如何在困难和艰险中实现启航,如何让公司在三星区域分销站稳脚跟,一时间成为每个团队成员心头最大的牵挂。

只要付出努力,就一定会有收获!当务之急是解决山东市场长期以来存在着的跨区窜货问题,整顿市场秩序。经过和代理商的协调,三星团队拟定了这样的对策:一经发现每次从外区窜来的大批货,我们即联合代理商以低于成本价进行特卖,使窜来的货堆在仓库里无法出手。经过这样几次之后,窜货的现象逐渐消失了。虽然短期内代理商没有赚到钱,但是他们最终赢得了整个山东的市场。

经过几个月的整顿和努力后,山东整体销售局面逐渐趋于有序,这时三星团队开始了对代理商“手把手式”的指导和支持。“我们不仅让代理商与紫光的合作更加正规,而且甚至要帮助代理商来管理公司。”虽然三星团队人少,但还是有针对性地开展起了“顾问式销售”,帮助代理商做下一步发展规划,帮助代理商规划资金与库存,帮助代理商训练队伍,帮代理商做绩效考核,帮助代理商解决具体业务问题,等等。期间不少业务员,既是代理商总经理的贴心参谋,更成为了代理商业务员们的教练,成为了代理商的义务销售总监.....

对代理商的精细化管理,三星团队着眼于面,更着手于点。建立PSI报表,每天统计代理商进、销、存情况,以此制定销售策略;为制定代理商库存预警制度,统计代理商的日均终端销量,通过库存计算出代理商库存消化周期。当代理库存过少时及时要求代理商补货,补货时考虑代理商的库存量不超过15天的实贩卖量,以减轻代理商的资金压力。当库存过大时让代理商暂时停止提货,帮助其多出的库存转移到他们的下级经销商手中,然后通过促销、抢单等方式将这些库存有效地释放。渐渐的,代理商有问题的时候,习惯先找我们谈,和我们一起想办法,不少代理还称赞,紫光的销售是代理商的贴心人,是值得信赖的伙伴。管理精细了,代理商赚钱了,紫光在代理商心中的位置自然也显著提升了。

三星显示器的代理商基本都聚集在科技市场里面,他们的信息沟通非常方便,有时候他们也合起伙来跟我们“谈条件”。2005年8月份,我们有一个周的销售额非常低,代理商的销量也很差。原来,代理商中有4家公司联合起来不提货,想跟我们谈条件,希望给他们降低任务,加大返点。了解到这种情况后,团队成员立即行动,开会到晚上12点多,逐个分析代理商的性格特点,又调查了解到这次他们搞同盟的“始作俑者”,最后大家决定,首先从“始作俑者”开刀。我们先去找到这家公司,问他是不是联合其他公司不提货。为了表明自己的“清白”,他矢口否认之后提了一单货。此时我们立即向渠道宣布,将这天作为三星的“热卖日”,所有提出的货全部按双倍返点。这个“好消息”迅速传开了,再加上我们的销售去挨个做思想工作,代理商们“恍然大悟”:他们的“领袖”,鼓动他们不提货,私下里自己提货赚取返点。很快这个小“同盟”就土崩瓦解了,市场又恢复了平静,我们的销售也逐渐攀升起来。

在济南三星团队内部,也一直很注重自身业务素质的提高,每周都有内部培训和交流活动的安排,一起讨论各自所遇到的困难和问题,一起商讨解决的办法,大家都无私的与他人分享经验,每周都会评出“最有价值的建议”进行表扬。很多的行业定单或者市场寻价的单子大家都拿来共享,谁更有把握拿下定单就由谁来做,其它人一起帮助维护。团队每个人对自己要求很严,每一周的任务都是月销售任务的30%,月末最后一周不去恶性压货,反而是在公司里面认真分析当月的销售情况。三星团队改变了传统分销的销售节奏,真正打造了一块高速成长的良性业务。

困难多了,经历多了,再遇到问题时三星团队的每个成员就不会在困难面前胆怯,而是理性地去分析问题、解决问题。现在每个月的销售任务都保持高速增长,但三星团队仍能够很好地达成任务。代理商也适应了在高压下迅速成长,大家的努力都得到了回报。

（紫光济南平台供稿）