靠传统概念的规模效应制胜已经不再是唯一选择了。今天，规模效应制胜受到了新的挑战，这个挑战来自消费需求的改变——人们不再接受千篇一律的东西。

竞争的广泛、成熟技术的应用以及制造的成熟，为产品的丰富提供了空前的可能性。与此同时，技术实现的各种可能性带来的是人们不再满足于同质同样同用途的产品。人们开始寻求多样化的应用。这种需求的变化使传统概念的规模制胜不再唯一。

对已经靠规模占优的强势品牌厂商来说，新的需求带来的是新的挑战，因为仅仅追求传统的规模效应未必能继续其优势；而对弱势品牌的厂商来说，新的需求就是极好的机会，倘若抓住了新的需求，就能开辟出新的市场，形成新的规模，成为新的胜出者。

怎样审视今天的需求和市场，紫光电脑的领军人姬浩有着独到的见解。紫光报专访了计算机系统事业部总经理姬浩。

紫光报记者：在当前，您认为人们的需求发生了哪些变化？

姬浩：感受比较强烈的是，近半年到一年以来，需求的格局和特点有些变了，这些变化体现在几个方面：

第一个方面。整体上用户的成熟度有了非常大的提升。以电脑为例，几年前，用户更多的只是关注价格和CPU的型号，而现在，用户对整个产品本身特色的关注，和过去相比都有了比较大的变化。理性消费的概念和感觉比较明显了。用户对产品越来越挑剔了，对系统的配置、产品的性能、质量和服务、乃至于外观设计的一些细节都在关心，用户对产品的综合能力和细节比过去关注得更多了。

其实不仅仅是在电脑方面，在各个方面，现在中国最时髦的概念叫“消费升级”。过去您去唱卡拉OK，现在有很多量贩式的KTV，有什么“钱柜”、“麦乐迪”，五年前就没有这个东西；您去吃川菜，过去您去吃一般的小川菜馆，现在就有“俏江南”这种高档的、特色的出来；您去买房子，过去是买一个就行了，现在讲究的是配套，讲究的是绿化，讲究的是交通，讲究的是环保，理念很多。这种情况说明了什么呢？说明随着社会的深入发展，消费的升级是越来越明显了。就像手机一样，过去您买一个能讲话的就够了，现在则带有数码相机、有MP3、还要能上网、还要有多么好听的和弦铃声；您去买冰箱，有前面板带中央电脑控制的，有带零度保险的，带液晶显示屏的；您去买汽车，带卫星导航的，带恒温空调的，带倒车影像的；过去哪有人去喝咖啡呀，现在有什么“星巴克”、“上岛”。总之现在新东西五花八门。从这些现象我们看到整个社会在消费升级。如果今天谁做的产品像是乡镇企业做的，或者包装做得不大好，形象不大好，可能没人理你了。就是说，一方面是商品供给的极大丰富，一方面是用户越来越挑剔、越来越成熟，这是大趋势。现在，单纯打价格战就把用户给蒙住的时代已经过去了。用户越来越精明了，要看品牌怎样、服务怎样、质量如何，究竟是怎么回事，他要搞得很清楚。对购买行为的关注、对购买需求的关注、对消费心理的研究，已经成为越来越多的厂家关注的焦点。

第二个方面。用户需求的层次相对拉开了，因购买动机、购买力水平的不同，需求变得多元化了。这种多元化表现为，既有那些二次、甚至是第三次购买电脑的人，也有新进市场购买电脑的人。既存在大城市的使用水平比较高的用户对新产品的关注——那些在技术上、应用模式上比较先进的产品，比如英特尔推广的数字家庭，微软推广的媒体中心等；也存在一些地、县级城市、乃至乡镇市场的用户，他们更关注电脑的基本需求。这样，就出现了既有人需要购买入门级的产品，也有人需要购买比较个性化的产品。因此我们看到市场上既有满足于办公和学习、上网等简单需求的产品，也有专门用来打游戏或图形处理的产品。在整个存量市场上，用户需求的层次、在细分市场上的要求是越来越明显了。这样，对应着就表现为在产品供应上出现了多元化。这种多元化的需求就为厂商定位在细分市场上而开发产品提供了非常好的需求基础，这是一个非常大的变化。

第三个方面。产品供给更丰富多样，也更加复杂了。

比如说技术的升级，英特尔过去以CPU主频的提升作为它主要技术推动的标志，现在随着它的技术发展的壁垒或者一种瓶颈，英特尔已不再走单纯提高CPU的主频这一条路，它转而去提升CPU的综合性能。这样，就带来了双核CPU的推出、CPU外频的增加、二级缓存的增加等这样的一些配置。这就使得产品的命名、产品的型号、产品的技术规格变得越来越复杂。过去用户买电脑，只要说我要买一个奔腾4几个G的产品就可以了。而现在这种说法已经不流行了，或者别人已经听得不是很明白了，这是因为英特尔对CPU命名的规则已经发生了变化。过去都叫“奔腾42.0，奔腾42.8，奔腾43.0……”，现在叫“3系列，5系列，6系列，8系列……”。为什么是这样呢？过去，英特尔培养用户关注主频，结果现在主频已经不是它提升产品性能的一个主要的武器了，于是它就要引导市场，希望用户更多的去关注CPU的综合性能。现在我们谈到一个CPU，已经不是单纯地看它的主频，因为有的主频一样的CPU它们的价格差距会很大，甚至主频比较低的一款产品可能会因其配置的不一样，而价格更贵。英特尔在引导市场往这方面转移。

我们把上述变化理解为是总体的消费升级，需求的变化。把用户的需求总结起来看，对企业来说，就形成了这样几个焦点：

第一，用户有对品牌美誉度的要求——口碑好。如质量的口碑好、服务的口碑好、这个厂商特别负责任、产品技术领先、产品很时尚，这都称之为是特质化的品牌。比如，三星就是时尚；索尼就是精致；海尔就是服务好；华硕就是质量好；IBM就是商务之选等。一个品牌到底如何，不是决定于大还是小，而是决定这个品牌它到底是什么，是它呈现给用户的它的内涵。这就要求厂商对品牌的建设和维护要十分关注，因为呈现给用户的假如更多的是负面的消极的东西，它则会抵消你积极的一面，会使你辛苦建设的品牌受损。因此品牌的美誉度建设非常重要。

第二，对用户购买过程当中的引导。我们叫做对卖点的总结、沟通和培训，这一点变得特别重要。用户不会买一个没有特色的东西，你要给用户一个充分的购买理由，因为你不给他，别人就会给他。

第三，是产品本身。真正的、立足于用户核心需求的一些特性化的定位。可能是在质量方面，可能是在技术方面，可能是在服务方面，可能是在产品的某一个细节方面，可能是在某一个应用的特色方面，这些东西就构成了产品的特色化。比如紫光马上要上市的、与宝丽得合作的一款产品，它拥有国内独一无二的法国设计的外观、国内绝无仅有的显示器，这个产品的故事很多。这个产品可以说是一款具有很多特色的产品，用户购买它应该说在五年之内都不会过时，我们对它的期望很高。

第四，就是渠道能力的保障。要让用户在更多的地方见到和买到你的产品。

紫光报记者：您是怎样发现这些变化的？

姬浩：第一，价格战对销售的作用日趋弱化。这不仅是我们的感受，也是看到别人的感受。2004年，打4999，打得非常凶。打完之后的结果是，企业在毛利上付出了很大的代价，积压了大量的存货，但销量没有明显提升。而我们看到一些在产品创新上做得比较好的公司，比如联想和海尔，由于他们在产品的多元化和特色化上做得不错，这两家都获得了非常好的发展，比如海尔做了一款“润眼电脑”，联想有“天骄”的数字家庭、风行的游戏电脑。

另外，如果你到卖场去就会发现，对用户的争夺已经变得是一件很疯狂的事情了。在“海龙”，在“鼎好”，大家为了卖一台笔记本争夺得非常激烈。产品的各种各样的介绍、彩页、销售人员的讲解、产品特色的宣传，基于销售现场的这种销售过程的争夺在不断地升级。

过去，英特尔是一统天下，现在AMD也打开了缺口。在CPU上有英特尔的，也有AMD的；过去跑的是单核的，现在有双核的；显示器有17寸的、有19寸的宽屏。每个产品都有自己的市场。那些做产品创新的公司，需求和销售的空间都是存在的，而且有非常好的获利。

紫光报记者：为什么会有这些变化？

姬浩：归纳起来有四个方面。第一是市场发展阶段的不同，社会总体上是在消费升级。电脑经历了快速的、初期的普及期以后，现在进入了纵深发展，需求更加理性了。第二是技术变化的推动，产品供给越来越丰富，技术的发展越来越日新月异，用户可选择的空间越来越大了。第三是竞争的推动。因为所有的厂商在同质化竞争的情况下，企业发展的瓶颈、获利的空间都受到非常大的挑战，所以厂商本身非常愿意通过创新去推动差异化的产品，做了大量的尝试，这种尝试在一定程度上也会推动市场往细分市场上发展。第四，因为市场容量非常庞大，加上需求的差异化比较明显，为产品特性化提供了特别好的基础。

紫光报记者：这种变化是普遍的还是局部的？

姬浩：应该算是普遍的。这种普遍性表现在不仅仅是在电脑市场，几乎那些快速成长的市场，从无到有、从有到繁荣、再到纵深化发展，基本上是一个普遍的规律。市场在不同发展阶段有一些不同的转折点。

以消费电脑为例。最早时没有家用电脑的概念，电脑都是商用市场去用来做工程和计算用的，后来有家用电脑是因为有了多媒体的配备，有音箱，可以听CD，教育的、学习的东西可以通过多媒体的电脑的形式实现，于是有了家庭电脑，这时只是家用电脑的萌芽阶段，使用的方式比较单一。到了互联网开始普及以后，网络的运用使得用户可以通过电脑操作的事情太多了，甚至有些人在生活中已经离不开电脑了。这样，互联网的普及带来了家用电脑市场的快速的爆炸式的增长，百分之几百的增长。

厂商在不同的阶段要做不同的事情。在那个阶段，大家要做的是尽快降低成本，做非常主流化的产品定位，做高性价比的产品，快速的渠道渗透和物流配送，这样就能获得爆炸式的增长。那个时候，你如果花很多成本去做差异化的东西，用户不理解，不需要那个东西，需求没到那儿。你做了一个非常复杂的、价格很贵的、要费力去学习的东西，用户不感兴趣，因为他需要的是入门的、主流化的产品。但到了2005年、2006年，竞争进入白热化，用户的需求已经多元化了，如果这时你还用几年前的做法去做产品，不能说完全没有用，至少是作用在弱化了。市场出现了另外一个拐点和转折，这个转折就是我们前面谈到的那四个焦点的强化。这几乎是一个普遍的规律。

所以，因为市场发展阶段的变化，因为技术推动的变化，因为竞争的变化，因为用户需求结构的变化，导致了市场上的变化，作为厂家来说，应该积极地去关注这些。因为你关注了，你就可能把握住了未来的机会。

紫光报记者：这些变化对紫光意味着什么？紫光电脑将怎样适应这些变化？

姬浩：这些变化对紫光来说就是机会。机会在哪里呢？

电脑行业是一个规模效应制约型的行业。游戏规则是：我有市场地位和规模，我就有更好的上游谈判能力，拿更多的市场基金，拿更好的成本。我对下游就有更好的发言权，有更好的资源释放，有更低的价格的冲击。这是这个行业很多年来形成的规律。尤其像前两年，CPU这种产品，规模不同，价格的差异很大，甚至差200多块钱，在电脑行业差200多块钱，那是天文数字了。在这个行业，大家更多拼的是资源，或者说拼的是规模，这一点在前两年尤其突出。

一个比较擅长操作的公司通过资源的获取，在前线有更强的冲击力，通过这种冲击力可以巩固更大的体系，比如有更大的渠道，有更加优秀的人员，有更灵敏的反应速度，有更强大的物流和保障体系，同时，这些又形成巨大规模的支撑。反过来，就可以用更大的规模去谈更大的资源，这样就形成了良性循环。过去讲电脑行业有个生死线、有个门槛，指的就是这个意思。由于你没有达到这个规模，就没有谈判能力，大厂商就不带你玩。这样你可能就会以更低的价格去竞争才有希望，这时经营的困难就很大。而争夺是全方位的，比如服务体系的投入、对渠道获利的争夺、对专卖店报销的争夺、对广告费用的支持，所有这一切都是建立在资源基础上的。当你资源匮乏的时候，你几乎没有回旋的余地。而当你规模特别大的时候，除了谈判能力，你的容错能力特别强，比如为了进入某个目标市场，我这个季度亏损2000万没关系，下个季度我挣4000万回来。这样我就可以轰开一个市场。但当你规模比较小的时候，别说赔2000万了，赔200万可能都不行。这就是过去的情况。

实际上，紫光电脑的发展就是对行业的这种非常刚性的规律的应对和缓解。通过我们的创新，通过我们的变化，去缓解我们的压力。

而今天市场的变化对紫光来说机会在哪里呢？一定程度上，我们可以摆脱规模效应的制约，面对市场可以有更多的手法和空间。这是一个战略转折点！只有面临转折点的时候，弱小的公司才有更多的机会，因为规则在改变！在过去的规则下，你的体能不如人家，怎么跑你也跑不过人家。可是今天规则突然改变了。对于弱小者来说，如果能够把握住这种变化，顺应这种趋势，找到自己的正确道路，就能迅速成长。

概括起来，紫光电脑要在四个方面做综合努力：“有美誉度的品牌的培育”、“有用户价值的特质化的塑造”、“产品卖点的总结和培训”、以及“创新化的渠道体系设计”。

我们将在适应新的变化中去寻求新的规模化。