第一季度悄然过去了，季报也已正式发布，一组组的数据记录下了每一位员工的努力。严谨的预算工作带来了“发展年”的良好开局，战略和目标落地在了有效的“执行”上。回顾过去，紫光顺利走过了“生存年”的2002和“管理年”的2003，其中的成因就有预算制的推行。预算作为一个工具在执行层面上对资源投资、业务发展、管理水平都起到了积极的调控作用。自预算制严格推行以来，在很大程度上我们的意识和行为也发生了一些变化。

心里有数 随时调控
刘洪　数码影像事业部总经理

据刘洪介绍，数码影像事业部的架构由业务体系、支持体系、管理体系三部分组成，单业务体系下就有三大类产品、九条产品线，每一个产品的运作如同一个小型公司。而事业部总共只有30人。事务庞杂，资源有限，牵一发而动全身，按刘洪的话说就是，要和预算目标“可钉可眼”，因而，预算的难度、执行的难度可想而知。
现在，产品经理的压力很大，因为预算指标的压力从明面上看集中表现在他们的头上：现金流要正数、价格要准确、毛利率要卡住，库存要压到最低······，哪一点都要紧盯！难啊！从预算指标导出的压力又通过一项项具体的工作分解到了每一个人的身上。人少、事多使得每一个人必得责任明确，相互配合，全力以赴。于是，工作流程更趋合理，团队精神提高了。而刘洪的压力则更大：“只有人人都在贡献力量，我的精力就可以更多的用于寻找机会，寻找利润增长点，做大规模，最终来产生更丰厚的回报。”

谈到今年的预算与去年的预算有何变化时，刘洪很有感触：以前的情况是，当月我能挣多少和花多少心里没底。这样有很大的滞后性，结果往往就可能与原来期望的达成率不匹配。预算制严格推行后，通过各项指标卡位，事业部从上至下都有了一个明确的参照系，心里有帐就不会慌。加之通过ERP对数据进行监控，每季度、每个月初，我们会根据上月的达成情况对预算做出动态式的调整，费用上人工、市场、业务、运输、仓储各方面都是浮动的，多了砍掉、不足的补上，这样我们可以有目的地来节流，也更加确保了利润指标和预算准确地达成。这种经验慢慢积累后，我们就有了更大的空间来调整我们的目标和步骤，对业务也就更有把握了。

全盘规划 积极应战
曹强 数码影像事业部产品总监

一说预算管理，曹强便显出很淡然的样子，他说他太熟悉了，原来他在来紫光前就积累了预算工作的经验。在曹强看来，有则是理所当然，没有就是不正常。他说：预算是现代企业管理中必备的一个环节，其最直接的好处就是帮助我们减少和剔除了一些不应该发生的低级错误。现在的市场竞争激烈，往往谁先出错，谁先出局。“做预算就相当于提前做了一次沙盘演练，事先对下一年度的经营状况画了一个蓝图。先在脑子里做一个规划，这样，分析机会和风险时就会更成熟，也就减少了出错的机率。”“年轻的产品经理参与预算，也使得他们在意识和管理技能上不断提高。”

曹强说，预算目标带来的压力是可以转化成动力的。预算参照系可分解为五个指标——利润、营业额、库存、应收帐款和现金流，这也是事业部考核每一位产品经理的标准，这种指标的压力会通过一层一层的传递直至分解到末梢神经，从公司到事业部再到产品经理和员工，每个人对预算的重视程度和工作激情都会被激发出来，创造业绩，压力自然就转化成了动力。“预算是整个团队的脑力劳动的成果，我们每个人都为之贡献了力量，所以指标更应该是对每个人的一种挑战，预算制作为紫光管理年的心得和法宝，紫光管理的核心竞争力也在预算的执行过程中突显出来。”

用预算指导每一步工作
陈婷婷 数码影像事业部总经理助理

从今年开始，数码影像事业部开始执行产品经理负责制，各条产品线独立核算，这样各部分的利润状况、毛利状况都十分清楚，更加方便了我们找原因，定对策。

对预算的动态调整是以月度为单位的，而监控则具体到了每一天，预算执行的反馈也以例会的形式固定下来。月初，定下目标，月中ERP数据出来后找到差距，为之努力，25号左右再总结就是做最后的冲刺了。还有每周的晨会、小范围会议的细微调整，可以说预算指导着我们的每一步工作。当然，“这些决策的过程离不开ERP系统的支持”，“每天每一条产品线的数据我们都可以看得到，这样才有可能对各项预算指标实时跟进，随时对照和调整。”

一切拿数字说话
季雪岗 电子档案事业部总经理

搞软件开发出身的季雪岗对预算工作的理解也是那么简洁和洗练：预算是量化管理的一部分，它是一种科学的方法。量化管理必然要求每个数字都要有依据，这些数据反映了对市场的预测能力。这个过程是对业务的探讨，对管理的推进，更是对责任目标、经营过程、资源调配的精细化。以预算为量化的依据，销售就有了明确的目标，事业部的各部分费用就明确了，再把目标分解下去。当指标出现问题时就会给出预警，这样部门的计划性大大提高了。

以前，目标下来后大家就分头去做，但做了不一定有效果，最后不见得盈利。预算为我们提供了一种检验的手段、一种客观的评价，我们称之为“行之有效”，是否盈利，拿数字说话。

预算多细 管理多细
刘燕 分销产品事业部总经理

分销是一支执行力比较强的队伍，与惠普等国际大厂商合作的背景使得他们一直在内部管理上深下功夫，更由于它业务的特殊性——强调各方面的高速周转和资金盈利能力，更强调有一个精细化的管理流程，所以预算管理对实际经营行为的指导和帮助在这里是不可或缺的。事实上，早在02年事业部就开始推行了预算制，三年的磨合，预算管理很好的融入到了大家每一天的工作中。

刘燕的观点是：预算多细，管理多细。她说，残酷的竞争决定了我们必须向内部挖潜。去年的预算还只是有几个大数，细节跟踪不到，现在有了ERP的支持，可以把数字还原到实际复杂的销售行为，查明原因，调整流程和制度。这样由结果到中间，会挖掘到管理或政策的深层原因，形成一个有计划，有实施，有反馈；再计划，再实施，再反馈的过程。在不断的反馈与执行中，业务分析的深度与层面更丰富了，也提升了实际经营能力和业务运作水平。

监督、分析、预警，一个都不能少
辛利华 计划财务部部长

作过专业咨询顾问的辛利华是注册会计师，她看预算自然是更专业，她说：

大家的意识提高了。事业部惯常只重视毛利，现在开始关注应收和存货，慢慢有了降低资金占压、减少财务风险和损失的意识。而通过这样一种全面的考核方式，我们的业务模式也在朝着更稳健的方式走。预算的指导作用加强后，财务人员必须更加关注业务层面，关注资产的质量、营运的水平、还有现金流的状况等更多东西，因为帐面的资金、周转的情况、还有利润的考核等等，样样财务都要把关。

预算执行的结果就落实到一组组财务数据，它来源于经营的各个角度，财务人员通过分析，得从中发现各个层面的问题，这样才能帮助事业部有针对性地及时调整产品线、业务规划或者运营方向，有些看不到利润来源的业务就要建议他们及时砍掉，及时收手，以免再发生费用。这责任可不小，不单单是记帐，监督、数据分析、预警，一个都不能少。这种变化，特别是从财务介入合同后，是很明显的。

要开花 更要结果
李军 应用管理中心财务主管

李军曾在平台、总部、群组三个不同性质的部门做过财务工作，对这两年实行预算制后产生的变化感受太深了。刚一说起这个话题，他的话匣子立刻就打开了——

好处是这样的。在很长一段时间里，我们的一些经理缺乏财务风险的概念，认为利润都是财务做出来的，因此他只关心业务。这样就出现了盲目打单的情况，是单子就做，遍地开花，十个开花有一个结果，就认为是赚了钱，而实际情况往往并不是这样。现在不同了，推行预算制，最大的好处是对总经理有特别好的影响，他们的财务意识被推动起来了。有了财务风险的意识，就强迫他们捋清了自己整体的思路——重点做哪些行业，要开拓那些新的业务等等，必须想清楚，把钱花在刀刃上，目的在结“果”，而且要结大的“果”。并且由于有了内部投资的压力，在业务运作过程中经理们也会从公司的角度去考虑问题，这样公司整体财务风险也随之降低了。

另外一个显著的变化是考核的指标增多了，由此带来的意识和工作方式的调整是非常明显的，以前，大家只关心利润和营业额，至于业务是不是健康的运行，心里都是一本糊涂帐，财务发挥的作用也很有限。现在不一样了，因为是多指标考核，经理们开展一项业务前必须先要分析清楚项目到底能挣多少钱，有多少潜在的风险，这样来决定在前期铺垫多少费用，否则又会遍地开花不结果。而且由于在公司内部采取事业部模拟公司，经理们也会时时关心事业部的帐面和资金运营情况，会找财务人员分析数据，找到原因，及时的调整业务方向。

预算是工具，是手段，准确、合理的预算本身并不能改善管理、提高效益，但当它与公司的每一个人息息相关，并贯穿于业务的方方面面，便会威力无穷。在持续的执行过程中，每个人都在自己的岗位上体会着变化，演绎着成功，有目标、有压力才会有动力，积极的心态就是战胜一切困难的首要因素。全面的预算管理，让战略成为了每个人每一天的工作，让未来与现实亲密接触。