说起2003年，紫光股份总部的人们感受最深的是一个字：累！说个简单的数字变化，你就会理解这并不是夸张，总部的人数从100减到50。这样大幅度减员带来的压力可想而知。但就在这样的情况下，通过新型管理运作模式的探索、深入挖潜和开源节流，还为公司创造了可观的利润。

2003年是紫光股份的管理年，“夯实基础、苦练内功、强化业务、着重提高”是工作主题。

李志强总裁提出，新紫光的管理思想是：简单→高效→健康，即：以简单的管理方法，寻求高效的经营运行，达到健康的生存目的。新紫光的组织模式是：50人的职能总部、500人的股份旗舰和5000人的紫光舰队。因此，按照办健康企业的生存原则和这种层级放大的组织原则，总部人员必须达到精兵强干。

但是，要把100人减到50人，不那么简单。总部没有采取单纯的裁员方式，而是采用分流式减员的方法。事实是，分流式减员没有产生负面影响，反而促进和激发了更多人的主动精神和积极进取，这缘于对减员的正确认识及得当的方法。

首先，是正确的认识：减员的真正意义不仅仅在于要降低人力成本，而是要寻求更合理地调配和充分地激活人力资源，使之适应企业的运作，发挥出最大的效能。其次是采用合情合理的解决方法。

瘦 身

在谈到分流式减员时，股份公司人力资源总监、总裁办主任郭京蓉说：我们通过专业化做了很好的分流。去年年初时，总裁办共有30多人，上至总裁下到司机和管道维修工。总裁办包含了四大块：领导＋行政＋人事＋后勤。我们做了一个分拆，把部分行政和后勤分拆出去，做成了一个资源公司。其实，我们的许多人员适合管理高科技企业，而不适合管理后勤这样的体系。把行政、后勤、物业管理等专门业务分出去后，股份公司就可以一门心思地做IT和通讯。而从股份公司分出去的资源公司，它的方向很明确，自给自足，须把物业做精，提高专业素质。这样，就可以促使整体服务水平上台阶。如此的分流，既解决了减员问题，又打破了过去的大锅饭，还解决了许多历史遗留问题给公司带来的管理难度。这种强调“不同的人做不同的事”的“专业化分流”收效明显。资源公司承接了原来由外单位承揽的物业管理，还开发了一些新的服务项目，由此获得的利润又返还给它的投资者——股份公司，这样一来，既合情合理地达到了减员目标，又激活了现有的人力资源，可谓一举多得。

财务部的分流减员是与整个公司的财务管理方式相联系的。过去，整个股份公司的财务人员都集中在财务部，他们分别掌管着所有事业部和总部的财务工作。这种模式使总部的人力成本加大，而且还存在着一个突出的矛盾：由于财务人员的自身利益体现在总部，因此，他们不可能完全站在事业部的角度和立场上考虑问题，况且他们又远离经营，不很了解一线经营的具体情况，致使他们常常是想当然地考虑问题，很难协调好总部与事业部的关系。例如，在预算和计税上，由于业务部门缺乏相关知识，常常发生沟通和理解上的误差。

为解决这个矛盾，使财务工作更贴近一线的经营，财务部进行了人员分流。把财务人员分成两部分：总部财务与业务群组财务。业务群组财务实行双向管理，由业务群组承担人力成本，由总部负责财务监管。这样，总部与业务部门的沟通顺畅多了，相互关系也更加紧密和协调。同时，总部财务也达到了瘦身的目的。

除分流式的减员外，自然减员也促进了总部的瘦身。在减员增效的趋势和压力面前，有些人另谋打算，还有个别人不能胜任岗位职责，于是这些人的离职就形成了自然减员，而他们留下的工作便由其它人承担起来。这种情况在总裁办、企划部表现得尤为突出，由此原因，总裁办的人力资源管理从原来的8人减至3人，整个企划部从15人减至8人。

就这样，总部的瘦身目标顺利达成，100人减至了50人。

健 身

英语中有一个很时髦的词TO KEEP FIT，翻译过来的意思是减肥、健身。但FIT原本的意思是合适、不胖不瘦、健康。TO KEEP FIT 也就是保持健康。这个词组刚好表达出瘦身和健身其实是一个过程，瘦身与健身相辅相成、互为因果、相互促进。紫光股份总部的管理变革正是这样一个过程。

如同锻炼身体一样，健身的过程是艰苦的，是要流汗的，是要付出的。这一年来，总部的每一个人都有切身的体会。以前，总部人多，分工细致，各管一摊，按部就班，也有忙时，但有时有晌。现在，人少了，事并没少，甚至有些方面反而加了事，这是进步的需要。于是，人少、事多、要求高的竞争环境，给每一个人增加了有形无形的新压力。虽业有专工，但要一专多能；凡事须主动，否则就误事。

去年是公司的“管理年”，总裁办由于其在公司行政事务中的特殊地位，在推进公司内部体制改革，规范公司经营管理上，发挥了重要的作用。从年初30多人缩编到现在的10人，还要做好这些工作，每个人都有着强烈的责任心。“小管理、大服务”，是这样一种良好的定位与心态，使得总裁办对事业部的服务与帮助都落到了实处。

把自己掌握的综合资源转化为服务。在这样一个看似容易做起来难的过程中，做好每一件事都不易。现在人少，这迫使自己得去想工作怎样推动起来更顺利，怎样动用最少的人、财、物、时间和精力得到最好的效果，而又怎样能使事业部得到实质的帮助，很多事情都是在换位思考中找到了解决的最好办法。比如公司“印信”申报制度的繁琐好长一段时间引来事业部的重重抱怨，总裁办便对此进行了改革，在对印信规范化管理的基础上，提供了网上可供下载的表单和电子印信，这样站在事业部的角度多想想，就更多的为其提供了方便。诸如此类，在各项工作上引入现代化的管理方式，并设计科学的流程使得总裁办既节省了人力，减少了不必要的内耗，又提高了效率，提升了工作质量，可谓一举多得。

在总裁办，平时的工作十分繁杂：处理各种日常事务，组织活动，协调公司内、外部关系等等，大家经常是协同作战，互相学习提高，并总结出了一套经验办法。例如办会，公司每年有总裁办公会、高管务虚会、暑期工作会、团拜会......，其实这一部分工作可以交给外面的会务公司去做，自己省心省力，但总裁办却坚持着自己办，并从中不断地总结经验、积累材料，为以后工作和其他部门提供了很好的参考。“非典”期间，红外测温仪的资质申请就是这样，考虑到产品上市时间的紧迫性，总裁办坚持整合资源自己做，这样自己掌握的力度更大，能及时发现问题的所在。于是，平常半年的审批时间经过我们的多方努力，一个月就拿下了。这为后来业务部门的销售铺平了道路，直到目前，紫光仍是北京市唯一获得生产红外测温仪资质的企业。再如申请代理电子医疗器械的资质，药品监督管理局基于紫光的实力与信誉度给予特事特办，三天就审批了下来，如此等等，总裁办的综合素质和能力在这一次次的历练中得到了提高。

说到财务部去年的变化，用财务总监李中祥的话说，在2003年，计划财务工作在会计核算、理财、推动业务、指导业务、推动公司运营模式变革五个层次上均得到了相应的提高。但首先我们不得不说到一个变化，其实在很长的一段时间内，财务与业务之间是有着无形的壁垒的，以前财务人员不知业务实际情况，只是单纯财务核算，是一种“大财务”的概念。随着去年财务管理体制的改革、财务人员下到各群组，从此财务人员站到了第一线，与业务充分接触，财务工作也管到第一线，服务第一线。这种意识上的根本改变其实也引出了上面随之一系列的变化。

在财务部，人员减少，功能增加，素质提高。财务部的资金中心原有6人，缩编分流后降至3人，但却承担着相当于一个“内部银行”的繁重的工作量。瘦身不是最终目的，瘦身后的健康才是最终目的，为此，财务部着重通过业务功能的提升，促进公司的健康运行。以前财务更多的只是具备记帐的功能，在去年，这种情况大有改观。通过推广分销事业部的经验，在公司内部推动事业部用票据结算，把现金流也列入了必须考虑的预算指标，这样，公司整体--上有了一个比较健康的现金流；预算和财务分析工作在去年也有了一个比较良好的起步，预算工作的开展使经营从无序到有序、从不可控制到开始控制，决策者可以随时通过看财务数据，做到心中有底、掌握主动；更高的层面上，通过GE业务模式的设定、产品群组的自有产品与代理产品的互动发展等等来推动公司运营模式的变革，这些都无不渗透着财务人员的心血。

功夫没有白费，在这场健身运动中，财务职能的延伸、财务素质的提高就是最好的收获。

作为公司“总参谋部”的企划部，其健身主要围绕“着重提高”和创新而展开。2003年，企划部在职能定位与组织结构上都有了很大的变化，由原来的企划部、证券投资部、公共关系部合并到了一起，减员后的8个人承担着原来15个人的工作量。现实的要求是，每个人必须一专多能，相互扶携，如此，形成了一支既明确分工又紧密合作的团队。压力促提高，在超负荷工作的同时，他们仍没有忽视企划的职能，积极探索更有成效的管理方法及形式。

9000质量管理体系的版本升级是公司管理年的要事。企划部作为组织者和参与者进行了大量前期策划、编写、推动和监督工作，每个人都不同程度的参与其中。许多事不是单靠行政命令就能做好的，正是懂得了这一点，不同于以往自上而下的命令式推行，企划部在前期做了大量的推动工作，走访事业部，听取他们的意见和需求；文件编写时加入了业务流程图，这样更加简单明了，与事业部的工作能紧密结合；文件出来后又放到事业部试运行，这样反复的沟通与修改，切实提高了文件的可操作性，真正达到切入业务流程，事业部接受起来也不那么难了。这些工作都是在人员极其缺少，并且遇到了非典的特殊情况下完成的，大家满怀一个信念：要通过9000这个工具最终达到改善质量的目的，决不能把体系做成一张皮。

法务是另一项极其繁重的工作。企划部全年审核合同近3000份，已连续4年没有因合同审核失误而引起法律问题。如此大的工作量，如此好的效果，没有一个得当的方法是不可想像的。为帮助事业部做到依法、高效的编制合同，企划部分析了以往的合同，提炼了合同范本7部，以此减少了一些翻来覆去的修改，大大提高了工作效率和沟通效果。同时，审核中加强对关键点的控制，重新调整制订了合同评审流程，新的流程相比以前具有了更强的业务可操作性。另外，对合同进行细致的分类登记，方便了各业务部门的查询与统计。这些具创建性的改进工作简捷了合同编制和审核工作。

宣传是企划部的重要职能。在建设紫光新文化以适应紫光新发展的现实需求面前，表现新思想，采用新方法，探索新形式，成为必然的追求。

以贴近经营、服务经营、少说套话、不说空话、拒绝大话、创造精品的意识打造全新的紫光报。在宣传管理年的主题中，紫光报对公司经营中的重点工作给予了及时、充分、生动的重点报道，这些报道在公司内外得到了良好的反响。例如：“迎接春天”、“七总监话‘三纵四横’”、“高科技抗非典，谁是最可爱的人？”、“紫光，一个都不少”、“ERP成功上线，紫光在改变”、“新体系迎来新生机”等等。为贴近一线和服务一线，紫光报主动深入到事业部中，与事业部共同探讨如何及时、有效地配合、促进经营活动的展开，例如，专题报道“扫出的传奇”、“紫光数码影像的昨天·今天·明天”；专题组稿“来自平台的上线随想”；主题专版“紫光笔记本电脑抢滩学生市场”、“E路高歌，E路同行，E品荟萃”等等。

以最新的话题、最少的投入、最好的效果，开展新颖的社会文化活动和品牌推广活动。聘请美女棋后诸宸出任紫光形象大使、捐建清华紫光紫荆小学、举办清华大学有史以来最具规模的新春团拜会“紫光真情之夜”、举办轰动媒体的“100小时无线网络生活挑战”活动等等。

企划部的创新意识还体现在推动业务部门应用新模式、完善投资者关系管理等方面。这些有意义的探索对业务部门也形成了有益的指导与推动，这正是职能部门的价值所在。

职能部门实质就是服务部门。由于没有直接面对市场的竞争环境，没有利润的压力，这样的位置决定了总部的改变更多的是靠自身的危机感与敬业精神的推动。过去的2003年，在瘦身与健身中，总部的体魄增强了，所取得的成绩也让人由衷欢喜。但是，大家并没有满足，也没有停滞，因为2004年的“发展年”目标不允许放慢脚步，残酷的市场竞争更不允许有丝毫的常速，必须是加速度。

紫光股份总部的伙伴们，在李志强总裁提出的“小管理·大服务”的严格要求下，又投入到了新一轮的奋斗中！