经过前期软件选型招标、实施顾问公司招标，6月2日，ERP项目正式启动了，从这一天起，我们开始了一场艰苦的攻坚战。项目组成员在前期的行动证明了我们“只能成功、不能失败”的决心。

项目启动以来，项目进度基本上按计划进行，这期间，也存在一些不足，但是通过项目组内外部成员的不断磨合、了解、不断的吸取经验，我们在项目管理方面以及各模块都取得了很大进展。

在项目管理方面，实施看板管理，以配合计划的调整，加强实时沟通 ；明确了蓝图阶段的工作方法，加强内外部人员的磨合和配合 ；设计了项目文档的标准模板，确定了项目文档发送的标准流程 ；确定了业务蓝图阶段集成讨论的方法论 ；初步制定了项目团队成员的激励措施 ；明确了加强项目团队建设的思想 ；进行了SAP的概念性培训以及部分进阶培训。

在销售和分销模块，进行了组织结构的讨论和确认；讨论并确定了销售订单流程、信用管理流程、价格管理流程、代理商返款流程 ；讨论了内部交易及其退换货流程 ；收集并整理了各事业部及平台的报表、表单以及一些价格政策和促销政策的文件。

在物料管理模块，明确了组织结构 ；讨论并完成了自有产品原材料采购流程 ；确定了新品开发及物料主数据维护流程 ；讨论并明确了供应商开发主数据维护流程 ；讨论了分销产品事业部渠道产品采购流程以及大单产品采购流程 ；确定了库龄分析的方案等。

在财务与管理会计模块，明确了公司代码的设置 ；确定了法定合并架构和会计科目表的设置规则，并开始逐条建立会计科目以及细化合并报表设置 ；建立了利润中心和成本中心的思路 ；确定采用直接法作为现金流量表的编制方法 ；明确了公司间交易流程 ；讨论并明确了总帐主数据、应收应付主数据、固定资产主数据及其相关维护流程。

经过两周分模块的讨论之后，在第三周进行了集成讨论，确定了在各模块讨论中的未决事项，基本上解决了流程讨论中遇到的问题。

从6月30日开始，各模块进入文档整理以及与关键用户确认的阶段。在ERP的实施过程中，需要我们改变过去的习惯与做法，需要快速的决策，需要大家树立局部服从大局的思想。我们相信，通过大家的共同努力，我们一定能借助ERP带来的契机，创造紫光的新生机。