2002年，对于紫光，是锐意改革、与时俱进的一年；2002年，对于经历改制的紫光平台，既有转制带来的阵痛和困惑，更有综合管理提升带来的喜悦以及对未来的憧憬。

2002年9月份，平台改制正式拉开序幕。根据北戴河会议通过的对平台改制工作的要求，改制第一年，主要任务是控制各地经营风险，明确组织结构、管理权限、绩效指标，人员到岗到位，理顺运作流程，完成费用中心模式的平台建设，协助各事业部完成年度收入计划。

作为平台改制工作的主要执行部门和管理协调部门，平台管理中心自成立之日起，就以上述改制目标作为部门的工作重点，在时间紧、任务重、难度大的情况下，力求抓住重点要素和关键环节。从运行4个月的情况看，在紫光高层的全力支持下，在各事业部和职能部门尤其是平台员工的积极配合下，平台改制工作基本达成了既定目标，取得了初步的成功。主要表现在：矩阵式的平台管理模式已经形成并有效运作；平台业务稳步发展，与2001年同期相比业务有所增长，改制调整期的平台公司完成了股份公司约70%的产品销售收入；骨干员工的流失率几乎为零，包括总经理在内约99％的骨干员工留在紫光，在业内创造了平台改制过程骨干流失率的最低记录；平台全面实行了绩效管理；平台信息系统实现了全国联网，使紫光的竞争力、执行力和应变能力大大加强；全国一盘棋，全局规划，快速反应的能力开始形成，平台体制的优势已初露端倪。

回顾2002年，平台管理中心的工作重点可以归纳为以下方面：① 搭建新的平台组织架构和运营模式，基本确立了以垂直管理为主、横向协调为辅的矩阵式管理模式。② 全面规划平台的关键工作流程，包括商务流程、财务流程、人力资源管理流程等，推进流程的实施，监控流程的执行。③ 在平台全面推行信用管理，建立代理商信用档案，实行代理商信用审核。④ 建立平台的预算管理体系，全面控制平台管理费用支出。建立了平台管理费用分摊制度。⑤ 强化平台的基础管理，从制度化和规范化方面为平台的顺利运行提供保障。⑥ 加强平台的人力资源管理，确保平台骨干队伍的稳定。⑦ 建立平台的绩效管理体系，每个员工的工资收入都与工作绩效挂钩。⑧ 全力推进第三方物流和平台信息化建设，为平台物流和信息流的准确性和安全性提供保障。

2003年，我们的目标是将各地平台公司逐步打造成为一个资源整合的平台，清华紫光现有的产品都可以高效、低成本地在平台上运营。矩阵式管理等现代管理模式将进一步在平台公司推进、完善、优化，区域平台将真正成为销售的平台、物流的平台、资金结算的平台，服务的平台以及渠道拓展的平台。有人将事业部比作航空公司，将平台比作公共的飞机场。我们的目标就是致力于建设一个高管理水平、低管理费用率的现代化机场，为各家“航空公司”提供优质低价的服务！全力协助各个业务单位建设快速、高效、低成本的商务运作体系，在这个微利时代里，协助各个业务单位实现“从管理要效益”的目标。在推动业务发展的同时，有效控制信用风险。

2003年平台的工作重点包括：进一步控制平台管理费用支出规模，有效降低平台费用率；进一步完善现有的流程体系，重点是流程的执行检查和反馈；进一步完善平台的绩效管理，发挥绩效管理的有效性；加强平台的人力资源和行政工作管理，建立能支撑平台发展的基础管理制度；加强平台企业文化建设，增强员工的归属感；扩充平台现有的业务和渠道，吸引更多的产品落户平台；整合现有的平台资源，探索平台大区化管理、个性化发展之路；在现有的费用中心的模式下，尝试以“虚拟利润中心”的方式强化对平台的激励和考核。

2003年，平台工作充满挑战，但只要有股份公司高层的全面支持，有事业部的鼎立合作，有平台员工的齐心协力，平台工作一定会有一个美好的未来。因为我们相信，大家的紫光，大家的平台！（平台管理中心）